CAS Agile Organisation

making your organisation agile

Dritte Durchführung CAS Agile Organisation im Herbstsemester 2020

Posted by Andreas Meier on 13.08.2020

Nach dem grossen Erfolg der beiden letzten Jahre startet im Herbstsemester 2020 der CAS Agile Organisation  in die dritte Runde. Bereits haben sich mehr als 19 Studierende angemeldet. Jeweils am Freitagnachmittag und am Samstagmorgen findet der Unterricht im Campus der FHNW in Brugg statt. Auf die Teilnehmerinnen und Teilnehmer wartet ein spannendes und lehrreiches Curriculum.

Mehr Informationen finden Sie hier: www.fhnw.ch/cas-agile-organisation

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Gutes, zusammen besser machen!

Posted by Claude Waeber on 22.10.2020

Seit über 10 Monaten bewege ich mich mittlerweile im agilen Umfeld und kam dazu wie die Jungfrau zum Kinde. Ein Stellenwechsel ermöglichte mir überhaupt, die agile Welt zu entdecken und kennenzulernen, wofür ich mittlerweile sehr dankbar bin. Entgegen aller Vorurteile und wider Erwarten, erlebe ich mein neues, agiles Umfeld tatsächlich in einer öffentlichen Verwaltung. Die Vergangenheit war geprägt von Umstrukturierungen in der Organisation und das Teamgefüge, wo ich mich momentan befinde, besteht – mit der Ankunft des neuen Teamleiters vor 2 Wochen – auch erst seit mehreren Monaten in dieser Form und Besetzung.

Quo vadis Team-Agility?

Momentan sind wir von Team-Agility noch weit entfernt. Meinen Erkenntnissen zufolge resultiert dies aus der Tatsache heraus, dass das Thema Agilität und dazugehörige Werkzeuge & Methoden eher «von oben» über die Organisation gestülpt als wirklich eingeführt wurde. Dadurch wurden die Mitarbeiter zum Teil völlig überfordert und kamen nicht zurecht. Andererseits soll Agilität aktiv – durch die Organisation erwünscht – gelebt werden. Das streben wir nun an und versuchen wir, in vorerst kleinen Schritten, umzusetzen. Höchste Zeit also, mein neues Team – in meiner zusätzlichen Rolle als Agile Coach – möglichst rasch näher kennenzulernen, um Gutes, zusammen besser zu machen…aber wie und welche Hindernisse gibt es?

(c) hanisauland.de

Folgende Herausforderungen haben wir in unserem Team Purchasing & Procurement aber zuerst noch vor der Brust:

  • vom klassischen Team (strategisch / operativ) –> zum selbstorganisierten Team
  • von einer Gruppe von Einzelkämpfern –> zu einem echten Team
  • von zusammen arbeiten –> zur gemeinsamen Zusammenarbeit
  • von «one size fits all» –> zu voneinander lernen
  • Agilität erlebbar machen –> WIR sind unsere grösste Stärke

Wer/wo sind wir als Team? = Set(ting) the Stage

Das Set the Stage ist der Einstieg/die 1. Phase einer Retrospektive und hat sich für mein Anliegen bewährt, wie ich – gerade auch als Moderator in unseren primären Remote-Teamkaffeepausen – feststellen durfte. Um möglichst auch ein gemeinsames Mindset für alle Mitglieder zu schaffen, war mir persönlich wichtig, einen gemeinsamen Kodex festzulegen, alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen und auch um alle Ideen der Involvierten zu diesem virtuellem Teammeeting zu integrieren.

(c) Claude Waeber

Die jeweiligen ersten 5-10Min. gehörten jeweils ganz meiner eigenen kreativen Moderations-Gestaltung und diente sowohl mir, als auch dem Team in erster Linie darum, sich von vorherigen Gedanken/Meetings zu lösen, sich gemeinsam auf unser Teammeeting einzustimmen und sich gegenseitig näher kennenzulernen.

Hierfür verwendete ich möglichst kreative Elemente wie Gehirnjoggings (siehe Bild 1), Kinderspiele «Ich packe in meinen Koffer…“ (Bild 2) oder auch sehr einfache, aber wertvolle Einstiegsfragen wie:

  • Was wäre Dein Traumreiseziel und warum?
  • Was wolltest Du als Kind werden?
  • Wie fühlst Du Dich heute?

Des Weiteren greife ich auch immer wieder gerne auf den Retromaten zurück. Der Retromat (https://retromat.org/en/?id=43-123-50-125-40 ) ist ein hervorragendes Ideen-Sammelwerk zur Gestaltung einer Retrospektive und/oder für die einzelnen Phasen davon. In kleinen Schritten bewegen wir uns nun vorwärts und zumindest schon mal in die richtige Richtung. Unser agiler Weg wird viele Meilensteine beinhalten und einer dieser, steht schon vor der Tür –> Betroffene zu Beteiligten machen!

Betroffene zu Beteiligten machen

Um für die Zukunft gewappnet zu sein, ist dies einer der wichtigsten Grundsätze für die tägliche Arbeit. Dieses Prinzip stellt einen grundlegenden Wandel dar und mag sicherlich auch unser Team auf den Kopf stellen. Nichtsdestotrotz sollten wertschöpfende Mitarbeiter und operative Entscheider – bezüglich ihrer Arbeit – auch in strategische Entscheidungen miteinbezogen werden, anstelle einer weitverbreitenden klassischen Trennung von operativ/strategisch.

Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben.

Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.

Steve Jobs

Warum Betroffene zu Beteiligten machen?

  • Im Gegensatz zu früher, müssen heute schneller Entscheidungen getroffen werden, um erfolgreich zu sein
  • Arbeitende Menschen in der Wertschöpfungskette wissen besser, welche Entscheidung für die jeweilige Wertschöpfung am besten ist
  • Die heutige komplexe Gegenwart erfordert eine hohe Reaktionsfähigkeit auf neue Erkenntnisse, da nicht mehr alles völlig vorhersehbar ist.
  • Engagement und Motivation der beteiligten Leute ist ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg

Wie Betroffene zu Beteiligten machen?

  • Durch Transparenz der Informationen, welche gleichermassen verfügbar sein müssen
  • Durch einen aktiven Informationsfluss, damit eine Beteiligung durch willige Menschen stattfinden kann und diese partizipieren können/dürfen.
  • Die Partizipation sollte freiwillig und lösungsorientiert sein und der persönliche Beitrag muss als sinnstiftend wahrgenommen werden.

Hierbei werde ich sehr zeitnah sicherlich mal eine komplette, grössere Team-Retrospektive durchführen wollen, um eine gemeinsame Auslegeordnung – der Startschuss unseres Teams für die zukünftige, neue gemeinsame Zusammenarbeit zu schaffen und sämtliche Bedürfnisse, die Fähigkeiten und Stärken aller Beteiligten mal in Erfahrung zu bringen. Desweiteren möchte ich mit dem neuen Teamleiter auch einen Team-Canvas erstellen, um auch aufzuzeigen, welche Stärken wir haben und welche Ziele wir verfolgen möchten. Ich bin sehr gespannt und freue mich auf die kommenden Wochen und Monate.

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Wenn man agil gedacht hätte…

Posted by Martin Huber on 29.12.2019

In den 90er Jahren wurden in der ganzen Schweiz nach und nach Schulleitungen eingeführt. Die Argumentation lief wie folgt: „Gute Schulen haben eine professionelle Leitung.“ Gegen diesen Grundsatz kann man eigentlich nichts einwenden. Trotzdem hat die neue Rolle in der Bildungslandschaft für grosse Irritation gesorgt. Wie hätte sich wohl die Rolle der Schulleitung entwickelt, wenn man von einer agilen Organisation ausgegangen wäre? Dieser Eintrag ist also eine kritische Reflexion über Rollen, Rollenbilder und ungeklärte Erwartungen. Vorausschicken möchte ich, dass ich die Rolle als Lehrpersonal, Schulleitung und Bildungsbehörden aus meinem aktiven Berufsalltag kenne und ausgeführt habe. Insbesondere habe ich die Einführung von Schulleitungen aktiv miterlebt.

Die Schule vor der Einführung von Schulleitungen

Bevor in den 1990er Jahren Schulleitungen die Bühne der Volksschulbildung bestiegen, gab es diese Rolle bereits. Schulen der Sekundarstufe II und III hatten traditionellerweise Rektoren, ebenso grössere Gemeinden und Städte, welche mehrere Schulen auf dem Gemeindegebiet hatten. Die Aufsicht der Schule, insbesondere der Volksschule übernahmen (und übernehmen heute noch teilweise!) sog. Inspektoren, welche der jeweilige Kanton in die Schulen geschickt hatte. Würde man die Rolle der Rektoren wie der Inspektoren heute umschreiben, so waren dies oftmals Berater aus der Ferne, welche im Alltag von Lehrpersonen höchstens eins bis zwei Mal jährlich präsent waren. Mit der Einführung betriebswirtschaftlicher Grundsätze in der Verwaltung (Schedler, 2000) wurde auch der Ruf nach einer „professionellen Führung“ der Schulen laut. Die Idee dahinter beschreibt Schedler (2000, S. 27) wie folgt:

Die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung ist ein Steuerungsmodell für Politik und Verwaltung, das sein Hauptaugenmerk auf die Wirkungen des staatlichen Handelns legt. Ziel der WoV ist es, die Grundidee der Wirkungsorientierung in alle Entscheidungsmechanismen und –instrumente von Politik und Verwaltung einzuführen.

(Schelder, 2000, S. 27)

Um die Wirkung zu überprüfen, wurden somit verschiedene Instrumente eingeführt (Leistungsaufträge, Kennzahlensysteme, Controlling). Unter diesem Stern stand auch die Einführung der Schulleitungen.

…und wie wurde die neue Rolle der Schulleitung definiert?

Die Schulleitung hat nun die operative Führung übernommen. Zu den zentralen Aufgaben gehört (Bruppacher & Lüscher, 2005):

  • Personalplanung, -rekrutierung und -entwicklung
  • Systematische Qualitätssicherung und -entwicklung 
  • Profilierung der Schule und Förderung der Zusammenarbeit im Kollegium
  • Zusammenarbeit mit den Behörden, Eltern und Verwaltung
  • Budget- und Rechnungskontrolle
  • Aktive Information über das Schulgeschehen
  • Kompetenzen:
  • Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitenden des Schulsekretariats, des Hausdienstes sowie gegenüber den Lehrpersonen.
  • Verfügungsrecht über die budgetierten Mittel im Rahmen der Finanzkompetenz.

Mit diesem Auftrag ausgestattet, gingen die Schulleiterinnen und Schulleiter an den Start.

Ist Führung in der Agilität in den Schulleitungen angelegt?

Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick auf die Entwicklung von Führung. Eine schöne Übersicht bieten hier Oestereich und Schröder (2020, S. 219).

Um beim Narrativ von WoV zu beginnen, ist der Fokus primär auf Leistung und Effizienz, was typische Merkmale des sog. Taylorismus sind. In der Konsequenz wird dabei Selbstorganisation vermieden. Betrachtet man die Aufgaben einer Schulleitung etwas genauer, so stellt man fest, dass die Personale Führung eine starke Betonung erhält. Somit steht die Rolle der Schulleitung als Entscheidungsinstanz stark im Zentrum (vgl. Bruppacher & Lüscher, 2005). Instrumente wie Personalbeurteilung und -förderung, Weisungsbefugnis, Qualitätssicherung oder  Finanzkontrolle orientieren sich  stark an der Kontrolle der Leistungserstellung . Der Teambasierten oder lateralen Führung im Sinne von Shared Leadership wird wenig, der strukturellen Führung fast keine Bedeutung zugeschrieben. Zumindest ist sie nicht offensichtlich und damit auch nicht formalisiert. Es obliegt also der jeweiligen Persönlichkeit und dem Kontext der Schulleitung und Schulbehörden, ob auch die anderen Führungsaspekte Eingang in die Führungsausgestaltung finden.

Führung in der agilen Schule – ein kurzes Fazit

Wie wäre die Schulführung im agilen Kontext wohl eingeführt worden? Zumal der Grundsatz der lateralen Führung vor der Einführung als zentraler Wert gehandhabt wurde, ganz nach der folgenden Aussage von Ed Schein (1965):

Führung ist eine Funktion der Organisation und nicht an eine Person geknüpft.


(Ed Schein, 1965 aus den eigenen Unterrichtsnotizen)

Eine explizite Fokussierung auf die Teambasierte, laterale Führung und die Strukturelle Führung hätte wohl der bisherigen Kultur in der Schule eher entsprochen. Gerade in agilen Organisationen ist die Betonung von Struktureller und Teambasierter Führung wichtiger, als die Personale Führung. Somit wäre der Anspruch an die Schule, vom Einzelkämpfertum jeder Lehrperson zu einem Teamsport wohl einfacher abgelaufen (vgl. Laloux, 2015, S. 98).

Hätte man zu Beginn den Fokus auf gemeinsame Planungs- und Entscheidungsprozesse als Stukturelle Führungsinstrumente gelegt, bräuchte es weniger „Führungsentscheide“ und die Prinzipien der Gleichbehandlung wären trotz allem eingehalten. 

Nun, vor ein paar Tagen hat mir eine Schulleitung ein Bild des KANBAN-Boards ihrer Schule geschickt. Vielleicht entsteht nach dem kreativen Chaos nun eine neue Kultur. (Laloux, 2015, S. 273)

Als Vater von Schulkindern stimmt mich das zumindest zuversichtlich…

Bruppacher, M., & Lüscher, J. (2005). Schulleitung gesucht. Aarau: Fachhochschule Aargau/Nordwestsschweiz.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. München: Verlag Franz Vahlen.

Oestereich, B., & Schröder, C. (2020). Agile Organisationsentwicklung – Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München: Verlag Franz Vahlen

Schedler, K. (2000). Wirkungsorientierte Verwaltungsführung: Begriffe und aktueller Stand der Entwicklung. In D. Pulitano (Ed.),   New Public Management. Terminoligie – terminologie – terminologia  (pp. 33–47). Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag.


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Make it easy to follow

Posted by Cindy Wittmer on 27.12.2019

Die Bank, in der ich als Business Analystin arbeite, möchte mehr Projekte mit agiler Methode durchführen. Wenige grosse Projekte wurden bereits agil durchgeführt. Es ist mittlerweile bekannt, dass die Führungsreige nur teilweise hinter dieser Umstellung steht. Insbesondere die Business-Seite ist nicht mit im Boot. Aber auch das Management der IT scheint nicht vollständig dahinter zu stehen. Vor kurzem wurde der oberste IT Manager an einem Town Hall gefragt, ob aus seiner Sicht das Management bereit ist für agil. Seine Antwort war «Nein. Es ist leider so, dass die Antwort ‘Nein’ ist.».

Traditionell gesehen, ist eine Bank ein hierarchisches Haus. All die Männer und wenigen Frauen, die in der oberen Führungsetagen ihren Platz eingenommen haben, haben ihre Stellung hart erkämpft. Diese Menschen definieren sich über Führungsspanne und Rang. Wichtige Entscheide aus dem Projekt werden an den Steering Commitees gefällt, wo Varianten managementgerecht aufbereitet werden, damit das Gremium darüber entscheiden kann. Der Wasserfallprozess mit fix definierten Lieferobjekten und Milestones existiert nach wie vor.

Das ist die Umgebung, in der ich mich befinde. Agil ist zwar in aller Munde aber die Konsequenz dazu fehlt. Nun ist es so, dass ich schon bald in ein nächstes Projekt eingeteilt werde. Das Projekt ist prädestiniert für eine agile Vorgehensweise. Das Projektbudget sowie der Nutzen für das Business gross. Viele manuelle Aufwände sind heute Alltag, die mit der Umsetzung des Projekts aufgelöst werden können. Tatsache ist aber auch, dass der Versuch der Umsetzung schon dreimal gescheiter hat. Die Gründe waren unterschiedlicher Natur.

Wir zwei Business Analysten sind überzeugt von der agilen Vorgehensweisen und möchten nun mit kleinen Schritten die weiteren Projektmitarbeiter mit ins Boot holen. Unser Ziel: «Make it easy to follow»

Treiber: Drei Projektversuche ohne Nutzen für das Business.

Hypothese: Mit einer agilen Vorgehensweise könnte man im Projekt möglichst schnell, viel Nutzen stiften und das Business entlasten. Mit den bisherigen Versuchen im Wasserfallmodell wollte man viel und hat am Schluss nie was gekriegt.

Experiment 1: Story Mapping

Beim besagten Projekt sind ca. 10 Applikationen involviert, die in diversen Prozessen zusammenhängen. In den bisherigen Spezifikationen wurden die Requirements immer auf Applikationslevel beschrieben. In keinem Dokument sind die Stories übersichtlich und einfach aufgeführt.

In einem Story Mapping Meeting sollen alle Prozesse visuell dargestellt werden. In diesen Prozessen sollen die Pain Points für das Business klar markiert werden, damit schnell ersichtlich ist, wo am Meisten Nutzen herausgeholt werden kann. 

Messung des Erfolgs:

  • Nach den Workshops ist klar ersichtlich welche User Story am Meisten manuelle Aufwand generiert und wo das Projekt am Meisten Nutzen generieren könnte.
  • Aufgrund dieser Erkenntnisse können die ersten Sprints geplant werden.

Experiment 2: Release Planning

Auch wenn wir uns an die Releases halten müssen, können wir mit einer produktionsnahen UAT-Umgebung schnelle Umsetzungen planen. So können wir die Implementationen einerseits schnell testen und das Feedback vom Business entgegennehmen und andererseits können wir bereits nach 3 bis 6 Monaten einen produktiven Release liefern. Im Gegensatz zu einer ersten Lieferung nach 1 Jahr, wäre das ein enormer Fortschritt.

Messung des Erfolgs:

  • Erfolgreiche Einführung eines produktiven Releases nach maximal 6 Monaten.
  • Das Business zieht Nutzen aus dieser Umsetzung (Feedback).

Experiment 3: Einbezug des Managements

Der Head Operations, für den wir das Projekt durchführen, ist ein bekannter Kritiker von agilen Projekten. Mein Eindruck ist aber, dass dies mehr auf Unwissen und Falschinformationen beruht. Deshalb soll er im Rahmen seiner zeitlichen Möglichkeiten laufend über den Fortschritt des Projektes informiert werden. Informiert heisst nicht, dass er eine Slideshow präsentiert bekommt, sondern dass wir möglichst schnell Verbesserung für seine Einheit erreichen können und diese ihm laufend in den Systemen präsentieren können. Ihm wurde von der IT gesagt: „Du gibst uns das Geld und am Schluss siehst Du dann, was wir damit gemacht haben.“ Solche Sätze schrecken wohl viele Manager ab, die keine Erfahrung mit agilen Projekten haben. Von unserem Projekt soll er deshalb möglichst schnell Resultate sehen und über das Vorgehen informiert sein.

Erfolg messen:

  • Head Operations ist zufrieden mit den Resultaten des Projektes.
  • Er versteht, was agile Projekte von anderen Projekten unterscheidet.
  • Er lässt und in Ruhe arbeiten, weil er weiss, dass wir das Richtige tun.

Das sind unsere kleinen Schritte in die Agilität. Ich bin gespannt, ob es funktioniert.

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Lean-Coffee – Erste Schritte zur Verbesserung der koordinierten Fallführung bei den Sozialen Diensten

Posted by Françoise Vogel on 27.12.2019

Die Sozialen Dienste der Stadt Winterthur bestehen aus 5 Hauptabteilungen, die alle Dienstleistungen für Menschen in schwierigen sozialen Situationen anbieten. Unter anderem sind das Sozialhilfeleistungen, Arbeitsintegrationsangebote, Beistandschaften, Auszahlung von Zusatzleistungen sowie Sucht- und Wohnhilfeangebote. Da unsere Klienten oft Mehrfachproblematiken aufweisen, werden sie nicht selten von mehreren Hauptabteilungen gleichzeitig unterstützt. Die Hauptabteilungen selber sind aber in sich sehr geschlossen. Das heisst es gibt wenig koordinierte Fallführung über mehrere Hauptabteilungen hinweg und die Qualität der Zusammenarbeit ist sehr personenabhängig. Da die einzelnen Hauptabteilungen in den letzten Jahren mit sehr viel gesetzlichen und finanziellen Veränderungen konfrontiert waren, blieb wenig Zeit für übergeordnete Themen wie eine koordinierte Fallführung. Andere Städte versuchten in den letzten Jahren komplexe Casemanagement-Systeme aufzubauen, die sich aber in den wenigsten Fällen als praxistauglich und umsetzbar erwiesen. Mir persönlich liegt eine qualitativ hochstehende Klientenarbeit sehr am Herzen und dazu gehört auch eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen. Wie aber erreicht man diese? Die mehrheitlich gescheiterten Casemanagement-Beispiele aus anderen Städten legen nahe, dass komplexe, übergeordnete IT-unterstützte Projekte auch nicht das Gelbe vom Ei sind und häufig in der konkreten Umsetzung scheitern. Durch die Auseinandersetzung mit «Lean Change Management» wurde mir einmal mehr klar, dass ich die Antwort auf die Frage «Wie erreichen wir eine bessere klientenbasierte Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen» gar nicht wissen muss, sondern in einem ersten Schritt einzelne Hypothesen zusammen mit interessierten MitarbeiterInnen aus den unterschiedlichen Hauptabteilungen erarbeiten und mit wenig Aufwand in zeitlich begrenzten Experimenten überprüfen kann. Was wiederum den grossen Vorteil hat, dass alle eventuell daraus resultierenden Strukturanpassungen eine reale Grundlage haben und in der Praxis eher umgesetzt werden.

Um eine erste Idee dafür zu bekommen, mit welchen operativen Herausforderungen wir als Organisation in Bezug auf eine koordinierte Fallführung wirklich konfrontiert sind, würde sich meiner Meinung nach der Lean Coffee Ansatz eignen. Mir gefällt das offene Format des Lean Coffee sehr gut, es erlaubt jedem, seine konkrete Fragestellung einzubringen und ich als Moderatorin erhalte dadurch einen direkten Einblick in die operativen Fragestellungen. Der organisatorische Aufwand ist zudem überschaubar und die Anforderungen an die Moderation minimal. Die konsequente Visualisierung und Anwendung von „Timeboxing“ verleiht der Herangehensweise trotz der themenoffenen Gestaltung eine adäquate Struktur und verhindert ausufernde Diskussionen, die wir bei diesem Thema sonst garantiert hätten.

Da wir im Gesamtbereich, im Gegensatz zu meiner eigenen Hauptabteilung, wenig Erfahrung mit agilen Methoden haben, musste ich mir überlegen, wie ich die Lean Coffee Idee meinem Chef und meinen Geschäftsleitungskolleginnen am besten verkaufe. Wir haben als Organisation, wie viele andere auch, seit längerer Zeit einen heftigen Projektoverload und sind als Geschäftsleitung ressourcenmässig eher am Anschlag. Es war mir deshalb klar, dass ich die Lean Coffee Idee so schlank wie möglich verkaufen muss, damit nicht das Gefühl einer zusätzlichen «Belastung» entsteht. Gedacht, getan, in der letzten Geschäftsleitungssitzung vor Weihnachten nutzte ich das Traktandum Varia, um auf meine Lean Coffee Idee hinzuweisen und die Erlaubnis abzuholen, einen ersten Versuch mit diesem Gefäss in den nächsten Monaten starten zu können. Nach einem kurzen Aufflackern einiger Bedenken in Bezug auf dadurch entstehende Parallelstrukturen und Ressourcenknappheit, siegte die Neugier und ich bekam den Auftrag, bis zur nächsten GL Anfang Januar ein kleines Konzept für die Durchführung von Lean Coffees vorzulegen.

Die erste Hürde ist also genommen und ich bin überzeugt, dass es mir gelingen wird mit dem ersten Lean Coffee Anfang 2020 zu starten. Da dieses Format auch für mich Neuland ist, werde ich die ersten Versuche sehr niederschwellig gestalten. Inhaltlich liegt der Fokus wie gesagt auf der klientenbasierten Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen. Da Lean Coffee eher für kleinere Gruppen geeignet ist und es mir darum geht, einerseits den kollegialen Austausch und die kollegiale Beratung hauptabteilungsübergreifend zu fördern und andererseits aber auch besser verstehen zu können, wo die Herausforderungen und Stolpersteine bei der klientenbasierten Zusammenarbeit wirklich liegen, würde ich in einem ersten Schritt das Thema ganz offen angehen und zwar im Sinne von, «Wer hat Themen und Ideen zur hauptabeilungsübergreifenden Klientenarbeit, die er schon lange mal diskutieren möchte?»

Einladen würde ich grundsätzlich alle Mitarbeitenden mit Klientenkontakt. Damit die Gruppe überschaubar bleibt, werde ich das Lean Coffe im neuen Intranet posten und alle Interessierten bitten, sich via Button kurz anzumelden. Es ist mir bewusst, dass dies der Niederschwelligkeit des Formates widerspricht, im gegebenen Fall scheint es mir aber wichtiger, das Lean Coffee für die ganze Organisation auszuschreiben, als bereits im Vorfeld einzelne Gruppen auszuschiessen. Ich gehe davon aus, dass es eine natürliche Vorselektion über die Ausschreibung im Intranet geben wird (das neue Intranet wird noch wenig genutzt) und sich auch viele Mitarbeitende vom neuen unbekannten Format abschrecken lassen werden. Sollte es widererwarten zu viele Interessenten geben, werde ich das Lean Coffee mehrmals durchführen.

Mit diesem ersten Lean Coffee Versuch erhoffe ich mir aber nicht nur bessere Erkenntnisse über die Herausforderungen in der koordinierten Fallführung, sondern auch erste positive Erfahrungen mit agilen Ansätzen bei uns im Bereich. Wir sind als Bereich noch sehr hierarchisch unterwegs und wenig experimentierfreudig, wenn es um agile Ansätze geht. Die Angst mit einer stärkeren Mitarbeiterbeteiligung noch mehr Baustellen aufzureissen, unkontrollierbare Prozesse auszulösen oder ungewünschte Parallelentwicklungen zu fördern, ist gross. Ein wichtiger Teil bei diesem kleinen Experiment der Lean Coffees wird deshalb die Berichterstattung in der Geschäftsleitung sein. Ganz im Sinne von Lean Change Management, mit kleinen Schritten, iterativ zum Erfolg.

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Lean Change Management

Posted by Christine Geiser on 22.12.2019

Ich gehe die Notizen durch und stelle fest, dass wir so viel gehört und getan haben, dass es mir schwer fällt, mich auf ein Thema für diesen Blog zu fokussieren. Wer schon etwas länger im Berufsleben ist, kennt die Veränderung, weiss, dass sie zum Leben dazu gehört. Es kommt darauf an, wie wir damit umgehen wollen, können und dürfen.

Johannes Conrad hat dies so ausgedrückt:


«Wenn ich nur darf, was ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss.
Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll und dann kann ich auch, wenn ich muss. Denn die können sollen, müssen wollen dürfen.»

Johannes Conrad

Kotter und die Pinguine – oder das acht Stufen Change Modell

Am Anfang einer Veränderung steht die Notwendigkeit, sich neu zu organisieren. Nach meinem Verständnis ist das Modell von Dr. John Kotter ein sehr nachvollziehbarer Lösungsweg.
Wird eine Gruppe von Personen auf den Bedarf einer Veränderung aufmerksam, ist eine Möglichkeit, sich einen Überblick über die Dringlichkeit, Konsequenzen, Ziele und Hürden zu verschaffen, indem mit einem Lean Change Canvas gearbeitet wird. Ein grober Überblick wird dadurch möglich. In einem nächsten Schritt gilt es die Bündnisse zu schaffen und somit das Commitment der Geschäftsleitung einzuholen. Im Anschluss benötigen wir eine Vision denn: Was ist das Ziel? Dieses gerne konkret, mess- und umsetzbar. Auch sollte eine Vision inspirierend und realistisch sein.

In dem Wunsch nach dem was sein könnte, entzündet sich die Begeisterung für das, was zu tun ansteht.

Bamberger

Erfahrungsgemäss hat ein offener und ehrlicher Dialog mit den von der Veränderung am stärksten Betroffenen eine reinigende und klärende Wirkung. In einem kleinen Unternehmen wie unserem kennen wir unsere Pappenheimer und daher fällt es leicht, die Schlüssel-Change-Personen zu identifizieren wie auch die Supporter. Diejenigen, die mehr Zeit benötigen, um den Change mitzutragen oder etwas Neues auszuprobieren, werden durch Information und Struktur im Change, welche Sicherheit vermitteln, mitgenommen.

‘SCARF-Model’

SCARF Modell

Die Menschen, die wir auf diesem Weg mitnehmen wollen und wir dadurch ein leistungsfähiges Bündnis schaffen können, benötigen Gewissheit. Ihre Bedürfnisse sind in Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness zusammengefasst. Jede Person hat eigene Prioritäten.

Die Gewichtung dieser Einflussfaktoren durch die Betroffenen kann bspw. durch einen Workshop, ein Spiel oder eine Umfrage aufgedeckt werden. So können wir sie individuell einladen, uns zu begleiten.

Mit der Durchführung eines ‘Lean Coffee’ besteht eine weitere Möglichkeit, einen offenen Dialog zu führen. Die Themen können bei den Mitarbeitenden abgeholt und durch die Gruppe beantwortet werden. Die Sorgen und Wünsche werden dadurch sichtbar. Die sogenannten ‘Insights’ zeigen auch die Hürden auf.

In kleinen Schritten sind erste Erfolge leichter zu erreichen als mit einem grossen Wurf – siehe auch ‘Agilität neu denken’ von Klaus Leopold. Daher sind Experimente im kleinen Rahmen sinnvoll. Wir können die Veränderung eines Menschen nicht erzwingen, doch wir können ihm ermöglichen, die Veränderung herbei zu wünschen und selber zu initiieren. Hierbei können wir unterstützend die Verhältnisse anpassen um ein Verhalten zu verändern. Und wenn es uns gelingt, Optionen zu schaffen, ist es noch einfacher für die NoNo’s, sich den Veränderern anzuschliessen.

Falls wir den Mut haben, einen ‘Hack’ durchzuführen, sollten wir uns zumindest der Unterstützung der Verantwortlichen sicher sein. Ein ‘Hack’ kann sein, dass wir die Teams neu mischen, die Einrichtung der Räumlichkeiten ändern, neue Kommunikationsformen einführen etc.
Dadurch wird die Ablehnung der Veränderung und auch die Sorgen darüber übersteuert. Diese Form der Disruption birgt ein relativ hohes Risiko des Scheiterns.

Simon Sinek ‘the golden circle’

Die adressatengerecht Kommunikation benötigt hohe Aufmerksamkeit. Gem. Simon Sinek benötigen die betroffenen Personen eher Informationen über den Sinn und somit beginnt man stets mit dem Warum/Wozu, erst danach folgen das Wie und Was. In einer entsprechenden Mitteilung die Dringlichkeit aufzuzeigen, ohne Panik zu erzeugen ist ein Balanceakt der hohen Schule.

Experimente

Wann immer möglich, sollten wir klein und LEAN in einer Abteilung oder mit einer kleinen Gruppe ein Experiment beginnen. Die Anderen in der Organisation sehen zu und sind gespannt auf das Resultat. Die Möglichkeit sollte vorhanden sein, dieses Experiment zu visualisieren. Der Erfolg wird mittels festgelegter Kennzahlen und klaren Zielen verdeutlicht. Dies aufgrund der aktuellen Situation. Und es ist sinnvoll, die Kennzahlen in Relation zum Istzustand zu setzen. Dadurch messen wir das +/- Ergebnis und in welchem Mass unsere Erwartungen erfüllt wurden.

Hürden können wir aus dem Weg räumen indem wir einfache Verhältnisse schaffen, um den Change zu ermöglichen. Eine Vision, welche wir visualisieren, hilft beim ‘alignement’ der Betroffenen. So wird aus einem ‘Ich’ ein ‘Wir’.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

All dies zu LCM im Kontext meines Broterwerbs führt mich zu meinem Sorgenkind: der Einführung des BGM’s.

Viele Überlegungen gehen mir in diesem Zusammenhang durch den Kopf, wie z.B. was ist das Ziel, wer unterstützt mich, welche Mittel stehen mir zur Verfügung etc. Also nichts wie ran an ein Canvas – nur welches?! Mit dem ‘Organizational Renovation Canvas’ habe ich die Umfrageergebnisse (Mitarbeiterbefragung im August 2019) kurz zusammengefasst. Zur Zeit warte ich darauf, einen ‘Gesundheitszirkel’ einsetzen zu dürfen. Und gemeinsam wären wir mit diesem Canvas sicherlich wesentlich weitergekommen. Und auch dies eine Einsicht in die Arbeit mit Canvas und die Change-Arbeit. Zusammen kommen wir weiter.
Somit wird dies eine meiner ersten Moderationsaufgaben sein, sobald wir den Zirkel mit ca. 6 – 8 Personen das erste Mal einberufen. Sofern die Geschäftsleitung dem zustimmt.

Denn wir werden erneut Ressourcen dafür abziehen müssen. Und der Nutzen: Reduktion der krankheits- und unfallbedingten Absenzen. Bessere Zufriedenheitswerte bei Gesundheit und Zusammenarbeit.
Nebenbei: Das entsprechende Konzept ist kurz vor der Genehmigung und derzeit zur 1. Lesung im Führungsausschuss. Unsere Führung hat zumindest einen entsprechenden Projektauftrag genehmigt.

Was ist seit dem 1. Modul und Heute geschehen?

Aus diesem CAS nehme ich mit, dass es ein Neubeginn war der fortdauert. Agile Organisations sind die Zukunft – raus aus tayloristischem Struktur-Denken wieder zum selbstverantwortlichen Unternehmertum auch als Intrapreneur, mit kurzfristigen Ziele, Visionen und Werte für den Weg, sowie Flexibilität und schnelle Erfolge. Experimentieren im kleinen Ramen und so rasch auf Veränderungen reagieren können – schlichtweg einer anderen Art zu denken und handeln. Alte Bahnen verlassen, neue einschlagen – mit Roadmaps arbeiten, die nicht einengen, jedoch die Richtung vorgeben.

Es war ein erster, kleiner Blick durch’s Schlüsselloch und die Türe steht nun offen. Ob ich nun eine Praktikantin und Anfängerin bin, ist noch unklar. Ich weiss nur mit Sicherheit, dass ich weiterhin experimentierfreudig unterwegs bin. Und somit bleibt mir nur die Erweiterung des ersten Eindrucks nach Modul 1:

Stay curious and keep exploring

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«8-Stufen-Modell» v. Kotter

Posted by Michael Bolliger on 20.12.2019

Im Trafo-Modul begegneten wir dem Franklin-Modell der «Movers», «Movables» und «Immovables». In diesem Zusammenhang erwähnte Pit Zurkichen auch John P. Kotter, der dazu rät, in einem Change-Prozess die sogenannten «No-no’s» nicht vom Sinn des Changes überzeugen zu wollen, sondern gegebenenfalls besser vom Austritt aus der Firma. Alles andere sei chancenlos („forget it“, sagt er in diesem Video). 

Ich wollte noch etwas mehr wissen zu Kotter. Sein «8-Stufen-Modell» ist mir in diesem älteren Text in „Harvard Busines manager“ (3/1995) begegnet, in dem er von «Acht Kardinalfehler bei der Transformation» spricht. Ich nehme fünf davon heraus, weil sie Aspekte beschreiben, denen wir in unserem Veränderungs-Prozess in der Abteilung auch begegnen. 

1) Kein ausreichendes Gespür für Dringlichkeit 

(Auszug aus dem Text) «Wann ist das Gefühl für Dringlichkeit aber groß genug? Wie ich sehen konnte, wenn ungefähr 75 Prozent der Manager in einem Unternehmen aufrichtig davon überzeugt sind, dass es mit der Devise Business as usual einfach nicht mehr weitergeht. Liegt der Anteil darunter, muss im Transformationsprozess später mit sehr schwerwiegenden Problemen gerechnet werden. 

Das scheint mir in unserem Fall nicht das Problem. Der Anteil der Führungskräfte die die Dringlichkeit einer Veränderung sehen und anerkennen, liegt bestimmt in diesem Bereich von drei Vierteln, wenn nicht höher. 

An anderer Stelle spricht Kotter davon dass es an Geduld fehlt: 

In anderen Fällen wiederum fehlt es an Geduld: „Genug mit den Vorbereitungen, jetzt muss es vorangehen“, heißt es dann.  

Das ist ein Punkt, den ich teilweise in meinem Umfeld auch erkenne. Der Drang, die Entwicklung vorwärts zu treiben hat möglicherweise weniger mit fehlender Geduld zu tun, als mit der Idee, dass konkrete Schritte zumindest die «Movables» von der Richtigkeit der Veränderung besser (schneller?)  überzeugen, als wenn wir in der Vorbereitung bleiben. Ob fehlende Geduld oder Idee der Motivation, im schlechten Fall ist das Ergebnis das gleiche: Die Menschen sind noch nicht bereit und kippen im Zweifelsfall in den Widerstand. 

Und zum dritten spricht Kotter unter dem Punkt „Dringlichkeit“ die Rolle und der Nutzen externer Begleiter des Prozesses an. Unternehmen holen sich (…) in solchen Fällen meist Außenstehende, um die nicht gern gehörten Wahrheiten auszusprechen. Analysten, Kunden und Berater können da sehr von Nutzen sein. Der Zweck besteht nach den Worten des vormaligen Chefs eines großen europäischen Unternehmens darin, „den Status quo gefährlicher erscheinen zu lassen als den Sprung ins Ungewisse“. 

Diese Überlegung, die schlechten Nachrichten an eine aussenstehende Person zu delegieren, finde ich interessant. Zudem scheint mir, die externe Begleitung eines solchen Prozesses liesse sich auch noch mit anderen Überlegungen begründen. In unserem Fall wurde jedoch bisher fast vollständig auf die fachliche externe Begleitung verzichtet. Die Begründung scheint mir so klassisch wie falsch: „Bis jemand aussenstehender unsere Situation verstanden hat, haben wir die Arbeit gleich (günstiger) gemacht.“ 

Damit fehlt uns bis auf weiteres fachlich/methodische Expertise, wie eben auch ein „Blitzableiter“, was uns als Führungsgremium in der Abteilung allenfalls auch eine gewisse Entlastung geben könnte. 

2) Fehlen einer mächtigen Koalition der Erneuerer 

Mir scheint, in diesem Punkt hätten wir bisher die richtigen Ansätze gelebt.  

Ein starkes Bewusstsein der Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften begünstigt die Bildung einer Führungskoalition wesentlich. Doch meist reicht das nicht aus. Irgendjemand muss diese Leute tatsächlich zusammenholen, ihnen helfen eine gemeinsame Einschätzung der Probleme und Chancen ihres Unternehmens zu entwickeln, und ein Mindestmaß an Vertrauen und Meinungsaustausch herstellen. 

Wir haben in diversen Sitzungen die TeamleiterInnen der Abteilung in die Diskussion um die Notwendigkeit geholt, einen Konsens mit ihnen erarbeitet und gefunden. Allerdings spricht Kotter im Verlaufe dieses zweiten Kapitels einen Punkt an, den ich bei uns zumindest teilweise auch erkenne:  

3) Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen 

Bei mißglückten Transformationen wird man vielfach auf jede Menge Pläne, Direktiven und Programme stoßen, aber nicht auf eine Vision…..  

Ich bin mir in diesem Punkt unsicher. Zumindest wir auf der (Abteilungs-) Leitungsebene haben eigentlich eine Vision und wir haben sie auch den Mitarbeitenden zu vermitteln versucht. Es geht darum, dass wir traditionelles Radio in ein neues (digitales) Zeitalter überführen und so unsere Inhalte auch jenem Teil des Publikums zur Verfügung stellen, der nicht mehr Radio hört (Junge Zielgruppe). Aber vielleicht ist das trotzdem noch zuwenig „WHY“, zuwenig visionär, zuviel „WAS“, also Mittelbau in der Transformationspyramide, wie wir sie im Modul kennengelernt haben.  

Es ist zu beachten, dass im Verlaufe der Transformation auf Geschäftsleitungsebene die Spitze wechselte. Weil der frühere Direktor – bei vielen Mitarbeitenden ohnehin unbeliebt und nicht akzeptiert – in der ersten Phase der Transformation teilweise inkoheränt kommunizierte und bereits kritische Nachfragen als nicht Misstrauensvoten abtat, war das Vertrauen und das Comittement – falls überhaupt vorhanden – an der Basis schon weg, als seine Nachfolgerin vor 9 Monaten die Leitung übernahm. 

Womit der vierte Punkt in Kotters Text angesprochen wäre. 

4) Unzulängliche Vermittlung der Vision 

Teilweise erkenne ich unsere Muster in der Beschreibung Kotters auch in diesem Punkt, wenn er von  «Rundschreiben, grosse Versammlungen etc.» spricht. 

In der ersten Phase der Transformation (ab Frühsommer 2018) haben wir sicher in der abteilungsinternen Kommunikation zuwenig visualisiert. Newsletter wurden geschrieben, auf Wunsch Einzelgespräche geführt, die Leute wurden in regelmässigen Abständen zu Infoversammlungen zusammengerufen, konnten Fragen stellen, auch Einwände oder Ideen deponieren, aber es wurden weder Botschaften, noch Ergebnisse der Diskussionen festgehalten und visualisiert.  Mit dem Ergebnis, dass zum Beispiel in den Folgeveranstaltungen immer wieder bereits beantwortete Fragen gestellt wurden. 

Das haben wir unterdessen verändert. Zu einer Infoveranstaltung gehört eine klare Präsentation, die später auch für nicht Anwesende abrufbar ist. Seither sind die Rückmeldungen häufiger geworden, man habe die Grundidee/Botschaft verstanden. 

5) Entgegenstehende Hürden werden nicht weggeräumt 

Hier sehe ich für unsere Organisation besondere Umstände. Öffentlichkeit und Politik können teilweise Hindernisse bauen, die wir nicht einfach aus dem Weg räumen können. So hat der Entscheid des Nationalrats, den Grossteil der Berner Redaktion im Studio Bern zu belassen, hat die Umsetzung der ursprünglichen Strategie massgeblich verhindert.  

Dass wir auch intern tw. massiven Widerstand gegen die Umzugspläne hatten und haben (er wurde nach der Neugestaltung des Projekts deutlich weniger), stimmt und scheint Kotter recht zu geben mit seiner Haltung „forget it“. Trotzdem bin ich, Stand heute, der Meinung, dass radikale Massnahmen bei einzelnen Mitarbeitenden wohl eher kontraproduktiv gewesen wären. Konkrete Fehlleistungen sind erstens schwer zu beweisen, und zweitens steht das Unternehmen unter starker öffentlicher Beobachtung und würde bei solch „autoritären“ Schritten sofort auch öffentlich massiv kritisiert. Ausserdem: Noch haben wir nicht alles versucht, um die kritischen Geister doch noch von der Wichtigkeit des Anliegens zu überzeugen. 

Fazit: Zusammen mit verschiedenen Elementen aus dem Modul, wie dem Scarf-Spider, der Chasm-Kurve oder der Transformationspyramide, bietet mir das „8-Stufen-Modell“ eine gute Grundlage, um das eigenen Handeln in der Transformation zu reflektieren.  

Insgesamt fand ich die Begegnung mit Lean Change Management sehr hilfreich und inspirierend vis à vis all der Fragen, die in der Transformation auftauchen. 

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Agile Transformation – Integrating PDCA equals LCM

Posted by Marc Keiser on 20.12.2019

Lean Changemanagement ist eindrücklich und obwohl nicht neu im Grunde durch seine Anwendung revolutionär. Mir kommt spontan als Parallele das Integrieren in der Mathematik in den Sinn. Hier geht es ja darum, dass man die Fläche einer Funktion ermittelt, indem man sich von Punkt zu Punkt hangelt und dabei mathematisch das Delta unendlich klein werden lässt. In der Welt der Agilität, welches von Feedback und Transparenz lebt, ist dieser mathematische Ansatz das angestrebte Ideal: Man tut etwas, um von einem Zustand in einen anderen zu gelangen und hat unmittelbar Feedback, wo man tatsächlich gelandet ist. Verlässt man die Linie im Sinne des Idealkurses nicht, so hat man den geringsten Aufwand. Die Ableitung von Plan Do Check Akt (PDCA) ist im mathematischen Sinne daher das Lean Changemanagement.

Zu kompliziert? Lasst es mich anders erklären

Damit Lean Changemanagement sinnhaft angewendet werden kann, brauche ich ein komplexes Konstrukt welches sich ausserhalb meines Kontrollbereichs befindet. Dieses Konstrukt hat einen Basiszustand und ich möchte dieses in einen Zielzustand bringen. Immer noch abstrakt ich weiss, daher nehmt jetzt einfachheitshalber an, dass das komplexes Konstrukt meine Frau ist  (Schatz, ich liebe dich. Und das mit dem komplexes Konstrukt ist im Fall ein Kompliment..!).

Nehmen wir also an, dass meine Frau Sandra (Name von der Redaktion geändert) traurig ist (=Zustand 1) und ich möchte dass Sandra glücklich ist (=Zustand 2). Damit ist klar, dass es einen Parameter Zeit und eine oder mehrerer Aktionen braucht. Nun werfen wir den Prozess des Lean Changemanagements an und wiederholen das bis der Zielzustand genügend zufrieden erreicht ist.

  • Insights sammeln
  • Optionen und Hypothesen generieren
  • Experiment(e) starten

Konkret

  1. Schatz was ist los? Zuhören, Nachfragen, in den Arm nehmen, …
  2. Kurz mit dem Hund Gassi gehen und überlegen was helfen würde… (Witz erzählen?, Im Haushalt helfen?, in Ruhe lassen?, ins Kino gehen?, ins Schlafzimmer gehen?, ..
  3. Ausprobieren

Ich sehe schon ihr habt es verstanden.

Transfer

Wir haben bei uns in der Firma ein leidiges Thema, dem ihr sicherlich in eurem Leben mindestens einmal begegnet seid. Es geht nämlich um ein Tool das eingeführt wurde und selbstredend von allen am liebsten in die Wüste geschickt werden würde. Ich will hier die Gründe nicht ausführen, aber glaubt mir drei Dinge: Erstens macht das Ding Sinn, zweitens ist es gar nicht soooo schlecht und drittens haben wir keine Alternative. Mit diesem Hintergrund und dem Rüstzeug des LCM sind wir im Team zusammengesessen und haben versucht uns zu überlegen, wie wir den Zielzustand, der vielleicht am besten mit dem Begriff Akzeptanz umschrieben werden kann, erreichen könnten. Im Folgenden versuche ich mit den erarbeiteten visuelle Elementen und textuelle Ergänzungen durch das Ergebnis zu führen.

Gemeinsames Verständnis

Zu Beginn sollte wir alle vom Gleichen sprechen, weshalb wir gemeinsam erarbeitet haben, was der Zielzustand rund um das Tool sein sollte.

Mit wenigen Wörtern ist bereits vieles antizipiert, weshalb das Tool für die Mitarbeiter aus Sicht des Changeteams als „untragbar“ gilt. Das Team ist der Meinung, dass die Akzeptanz nicht mehr in Frage gestellt werden würde, wenn die Empfindung gemäss den verwendeten Adjektiven sein würde. Der überstrapazierte Konjunktiv ist übrigens ein Zeichen der Unsicherheit der Aussagen und des fehlenden Kontrollbereichs. Es sind nichts als Hypothesen…

Einsichten Sammeln

Es gibt zwei Arten von Einischten: Die aus erster Hand und die aus zweiter Hand. Letztere können vom Changeteam selbst bekannt/erkannt/erfunden werden, sie können oder zumindest könnten aber auch falsch sein. Daher sind die wirklich coolen Einsichten aus erster Hand. Doch wer ist die erste Hand? Dazu haben wir eine Stakeholdersicht diskutiert. Wer ist überhaupt wie betroffen? Wer beeinflusst wen? Wer ist Pig und wer ist Chicken?

Weiter haben wir Interviews geführt um danach Optionen und Hypothesen zu definieren. Die wurden auf den Achsen „Aufwand/erwartete Wirkung“ gewichtet. Exemplarisch ein Canvas zum Insight „zu wenig geschult“.

Weiter – und das erachte ich persönlich als zentrales Element im LCM – haben wir uns darüber unterhalten, an was wir aufmachen, dass wir uns dem Zielzustand nähern. Oft hat man ja ein Bauchgefühl, aber wer Daniel Kahneman’s Theorie über System I und System II kennt (Quelle: Daniel Kahneman, Schnelles Denken, Langsames Denken) weiss, dass dieses Bauchgefühl auch irreführend sein kann. Daher sind belastbare Messpunkte ein zentraler Erfolgsfaktor. Natürlich können diese auch wieder subjektiver Art sein, aber dann mit dem Hintergrund, dass viele subjektive KPI’s eine gewisse Verobjektivierung (Wow, was für ein Wort..) garantieren und das wiederum ist OK. Hier unsere Überlegungen.

Experimente

Wir haben uns für drei Dingen entschieden, die wir nun im Sinne von Experimenten weiterverfolgen. Jedes Experiment hat einen Owner. Der Ausgang dieser Experimente steht zum jetzigen Zeitpunkt zwar offen, aber was ich bereits weiss ist, dass es einen Effekt, also zumindest eine Wirkung der Handlungen gegeben hat, resp. gibt.

Und zum Schluss

Übrigens kriegt man beim LCM noch gratis etwas mit: Spekulationen und strategische Überlegungen zu Zusammenhängen machen im Team viel mehr Spass und Erfolge als Gruppe sind erst noch viel cooler…

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Blog Organisational Agility

Posted by Françoise Vogel on 18.12.2019

Effectuation – Ein Handlungsansatz für den Sozialbereich?

Als mir zum ersten Mal jemand die Prinzipien von Effectuation vorgestellt hat, war ich ganz begeistert, denn selten habe ich mich in einem Managementansatz so gut wiedergefunden. Dadurch, dass wir im Sozial- und Gesundheitswesen im Bereich Finanzierung auf den Goodwill der öffentlichen Hand (Politik) angewiesen sind und gleichzeitig ständig mit Menschen zu tun haben, die sich in wenig kontrollierbaren Situationen befinden, ist die Steuerung von sozialen Angeboten auf der einen Seite mit sehr viel Ungewissheit auf der anderen Seite aber auch mit einem grossen Handlungsspielraum verbunden. So willkürlich manchmal politische Entscheide sein können, so gut kann man sie, wenn man wach und kreativ ist auch zum Wohl der eigenen Sache nutzen. Ein gutes Beispiel dafür ist meine Fachstelle für Extremismus und Gewaltprävention. Winterthur hatte vor einigen Jahren eine Welle von jungen Jihadreisenden. Das sorgte für grosse Verunsicherung und niemand wusste so genau, was man in einem solchen Fall tun sollte. Für meine Organisation sind solche Jugendphänomene nicht neu, wir haben ein grosses Knowhow im Präventionsbereich und verfügen über ein gut funktionierendes Netzwerk mit Schule, Polizei, Jugendarbeit etc.. Was also lag näher, als dass wir die Bewirtschaftung des Themas zu uns in die Organisation holten. Da ich unser Präventionsangebot schon lange gerne mit einer Gewaltpräventionsstelle ergänzt wollte, dafür aber nie Mittel bekam, war jetzt der geeignete Zeitpunkt mit Hilfe des hohen Handlungsdruckes im Bereich Radikalisierung die Mittel für eine solche Stelle bewilligt zu bekommen. Also versuchte ich mich möglichst schnell in den verwaltungsinternen Entscheidungsprozess einzuklinken, die Idee einer zusätzlichen auf das Thema Radikalisierung spezialisierten Fachstelle an den richtigen Orten zu platzieren, mich fachlich inhaltlich zu positionieren und politisch Lobbyarbeit zu betreiben. Das alles ist mir gelungen und wir haben nun seit 3 Jahren eine schweizweit modellhafte und politisch sehr gut akzeptierte Fachstelle für Extremismus und Gewaltprävention, mit einer deutlichen inhaltlichen Entwicklung weg vom Extremismus hin zur Gewaltprävention.

«Alles, was ich steuernd gestalten kann, brauche ich nicht vorherzusagen. Gestaltbar ist all das, was auf vorhandenen Mitteln basiert und einen leistbaren Verlust aufweist. Gestaltbar ist auch, was durch Zufälle und geänderte Umstände möglich wird und was sich durch Vereinbarungen mit PartnerInnen ergibt.» (www.effectuation.de)

Ein weiteres Beispiel für das Funktionieren von Effectuation ist der Wunsch nach einer zusätzlichen Sozialarbeiterstelle in unserem Suchtbehandlungsangebot. Dies ist notwendig, weil wir immer mehr Patienten mit schwierigen sozialen Fragestellungen rund um IV, Wohnen, Arbeit etc. haben. Im Normalfall werden soziale Fragestellungen im Rahmen des psychotherapeutischen Prozesses behandelt. Für den ganzen Sozialversicherungsbereich braucht es aber immer mehr spezifisches Knowhow, das nicht in eine Psychotherapie gehört. Eine Auslagerung dieser Fragestellungen an einen Profi macht deshalb Sinn. Gleichzeitig besteht aber auch die Gefahr, dass die Psychotherapeuten dann alle sozialen Fragestellungen auslagern, was wiederum nicht in unserem Sinne wäre. Welches Profil also braucht eine solche Sozialarbeiterstelle. Wie wird sie sinnvollerweise genutzt, wie hoch ist der Bedarf wirklich, wieviel Stellenprozente brauchen wir, was passiert mit dem Therapeutischen Angebot, wie stellen wir eine fachliche Einbindung dieser tiefprozentigen Solostelle sicher? Viele Unklarheiten, die sich nicht auf der grünen Wiese beantworten lassen. Ein klarer Fall für Effectuation. Weshalb möchte ich im Folgenden kurz an den 4 Effectuation-Prinzipien aufzeigen:

1. Mittelorientierung statt Zielorientierung

Meine Hauptabteilung ist im gleichen Bereich angesiedelt wie die gesetzliche Sozialhilfe. In der gesetzlichen Sozialhilfe arbeiten viele erfahrene Sozialarbeiterinnen, die sich immer mal wieder beklagen, dass sie eine zu hohe Falllast haben und wenig direkte Sozialarbeit machen können. Wie wäre es also, wenn wir mal eine solche Sozialarbeiterin für zwei Halbtage ausleihen würden. Das hätte den Vorteil, dass wir niemanden anstellen müssten, ausprobieren könnten und sich gleichzeitig der Knowhowtransfer in der Gesamtorganisation verbessern würde.

2. Leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag

In dem wir eine Sozialarbeiterin aus dem Sozialhilfebereich der gleichen Organisation ausleihen, können wir mit einem Arbeitspensum von 20% starten. Müssten wir die Stelle offiziell neu besetzen, wäre ein so tiefes Arbeitspensum nicht sinnvoll zumal die Mitarbeiterin dann auch fachlich bei uns nirgends angebunden wäre. Auch zeitlich ist eine Mitarbeiterin, die daneben noch ein weiteres Arbeitspensum bei der gleichen Organisation hat, flexibler. Diese Lösung gibt uns also die Möglichkeit mit relativ wenig finanziellem Aufwand einmal zu testen, welche Auswirkungen die Schaffung einer Sozialarbeiterstelle hat. Das Experiment kann nach der vereinbarten Befristung des Arbeitseinsatzes bei uns auch wieder beendet, respektive aufgrund der gesammelten Erfahrungen dann definitiv installiert werden.

3. Umstände und Zufälle nutzen statt vermeiden

Weshalb ist jetzt der richtige Zeitpunkt um mit so einem Experiment zu starten? Wir haben in der letzten Geschäftsleitungsklausur entschieden, dass die Förderung der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen ein zentrales Ziel der nächsten zwei Jahre sein wird. Die Sozialhilfe hat zudem eine grosse Reo hinter sich. Sie konnte mit zusätzlichen Stellenaufstockungen die Falllast deutlich senken und hat dadurch wieder mehr Kapazitäten für Zusatzaufgaben. Also der genau richtige Moment um die Sozialhilfe und meinen Chef für eine solche hauptabteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu gewinnen. Vor einem Jahr wäre das noch nicht möglich gewesen.

4. Partnerschaften statt Konkurrenz

In unserem Fall macht es wenig Sinn innerhalb der gleichen Organisation noch einmal sozialarbeiterisches Knowhow aufzubauen, wenn es doch schon so qualitativ hochstehend vorhanden ist und wir es einfach nutzen könnten. Selbstverständlich sind wir dann etwas stärker abhängig von unseren Kollegen der Sozialhilfe, wir haben dafür aber neu eine Vermittlerin, die unser Fachwissen, unsere Vorgehensweisen und unsere Haltungen suchtkranken Menschen gegenüber in die Sozialhilfe hinein tragen kann und somit vielleicht einen ersten Grundstein dafür legt, dass tatsächlich mehr alkohol- und drogenkonsumierende Sozialhilfebezüger den Weg zu uns in die Behandlung finden.

Ich persönlich bin wie gesagt überzeugt vom Effectuation Ansatz. Es ist meiner Erfahrung nach viel Effektiver durch gute Vernetzung und offene Ohren, Gelegenheiten, die sich bieten wahrzunehmen und «Gutes» daraus zu machen, als irgendwelche Konzepte zu schreiben, die sich dann nicht umsetzen lassen.

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Lean Change Management (LCM)

Posted by Michael Binder on 17.12.2019

Zu fortgeschrittener Stunde fragte Pit nach dem spannenden Practice Day in die kleine Runde, was denn die drei Dinge seien, die uns vom «CAS – Agile Organisation» geblieben sind?
Für mich war es spontan: ‘Agilität ist natürlich’, ‘Agile Methoden sind keine Religion’ und ‘Agiler Mindset entwickeln braucht Zeit’…

…Blenden wir doch 3 Wochen zurück, damals hatte das letzte CAS Modul mit dem Titel Agile Transformation oder ‘Lean Change-Management (LCM)‘ gerade gestartet und mich von Anfang her gepackt.

Veränderungen, egal ob gross oder klein sind konstante Begleiter im Leben und es gibt verschiedene Arten, wie man damit umgehen kann. LCM bietet hier einen ganzheitlichen aber nicht starren Ansatz, um Veränderungen gezielt und nachhaltig umzusetzen. Es bietet dazu eine Fülle von Werkzeugen, Herangehensweisen und Tipps.

Damit schliesst dieses Modul sehr schön den Bogen des CAS, da es alle Ebenen (der Agilität) einbezieht. (persönliche Agilität, Team Agilität und Organisations Agilität – siehe Abbildung 1)


Abbildung 1: Scope der agilen Felder

Abbildung 1: Scope der agilen Felder (nachgezeichnet von M. Binder)

Es wurde mir einmal mehr klar, dass Veränderungsprozesse am meisten Chancen auf Erfolg haben, wenn allen Beteiligten die Dringlichkeit oder das Ziel bewusst ist und wenn die Veränderung von innen heraus getragen wird. Ich habe schon oft erlebt, dass akribisch im Hinterzimmer geplante grosse Veränderungsinitiativen völlig am Publikum vorbeigeschossen sind und nie die gewünschte Wirkung zeigten. Die Gründe können dabei vielfältig sein, ohne vorgängige ‘Reality Checks’ und ‘Testballone’ sind solche Aktionen wie eine Lotterie, und es ist schade um all die verschwendeten Ressourcen.

Als Alternative beinhaltet LCM verschiedene Methoden und Vorgehensweisen, um das Thema nachhaltig anzugehen. Wieso zieht man nicht die betroffenen Mitarbeiter aktiv hinzu wenn Veränderungen anstehen? So entstehen ungeahnte Sichtweisen vom Problem und es bietet die Möglichkeit, relativ schnell und ehrlich den Puls zu spüren – das setzt matürlich voraus, dass man seien Mitarbeitern auch vertraut.
‘Lean Coffee’ werde ich sicher in diesem Zusammenhang mitnehmen und gezielt einsetzen, um effizient und im lockeren Rahmen den Puls der Leute zu spüren, brennende Themen zu identifizieren, eine Priorisierung dieser Themen zu erfahren und sie gerade in einem ‚time boxed‘ Rahmen zu diskutieren. Mit diesem Tool kann man doppelt profoitieren, denn einerseits kriegt man so aus erster Hand die heissen Themen und andererseits sind die Mitarbeiter schon mitten im Geschehen drin und dadurch nicht nur betroffen, sondern beteiligt.

Falls ich Optionen in der Gruppe zu einem Thema erarbeiten will, werde ich ab sofort auf mein beliebtes ‘Brainstorming’ in der vollen Gruppe verzichten, weil mir klar wurde, dass bei Leuten mit verschiedenen Senioritäten und Rollen oft vermeintliche ‘Untergebene’ nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen und wichtige Beiträge nicht erwähnen, weil sie von den Ideen der ‘grossen’ beeinflusst sind oder diese nicht konkurrenzieren wollen. Die Methode ‘1-2-4-all’ kann diesen Effekt elegant entschärfen, da jede Person zuerst für sich überlegt und Kärtchen schreibt, diese dann im zweier Team bespricht und anschliessend in die Vierergruppe bringt, bevor das Ganze im Plenum kategorisiert und besprochen wird. So erreicht man, dass möglichst alle Ideen der Gruppe an die Oberfläche treten.

Ein weiteres Schlüsselelement dieser Methode sind die Experimente, obwohl dieses Wort in gewissen Kontexten etwas geringschätzend klingen mag, geht es hier immer um konkrete kleinere oder grössere (Veränderungs-)Aktionen basierend auf Hypothesen mit im Voraus definierten Erfolgskriterien. Ein Experiment soll nur eine begrenzte Zeit dauern, damit es innert nützlicher Frist Resultate liefert, die zeigen dann ob es gelungen ist oder ob in eine andere Richtung gegangen werden muss. LCM stellt stets die betroffenen Menschen, die gegenwärtigen Umstände und den ‘Sinn und Zweck’ der Veränderung in den Mittelpunkt. Das bedeutet aber auch, dass vermeintlich gleiche Veränderungen je nach Situation andere Methoden und Vorgehensweisen verlangen und nicht einfach kopiert werden können (was in Situation A super war hilft unter Umständen nicht in Situation B).

Wichtig ist, dass alle Veränderungsmassnahmen auf ihre Wirksamkeit in kleinen Schritten geprüft werden. Dies wiederum entspricht exakt der natürlichen agilen Vorgehensweise. Weiter ist LCM ist weder eine Schritt-für-Schritt Anleitung noch eine strenge Religion. LCM geht natürlich vor, involviert die betroffenen Menschen und akzeptiert, dass das ganze Zeit braucht.

Mit diesen Worten schliesst ich den Kreis zur spontanen Frage zu Beginn: Agilität und LCM sind natürlich, keine strikte Religion und die Menschen benötigen Zeit, um sie umzusetzen.

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